Οι εικόνες από τα πάρκα της Disney έμοιαζαν να αφηγούνται μια διαφορετική ιστορία. Βίντεο στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης έδειχναν ασυνήθιστα μικρές ουρές και αρκετά πιο άδειους διαδρόμους, ακόμη και μέσα στο καλοκαίρι. Τα οικονομικά αποτελέσματα, όμως, διέψευσαν την εντύπωση ότι οι επισκέπτες εγκατέλειπαν τον «μαγικό κόσμο» της εταιρείας.

Τα έσοδα του κλάδου Experiences, στον οποίο περιλαμβάνονται τα θεματικά πάρκα, τα θέρετρα, οι κρουαζιέρες και τα καταναλωτικά προϊόντα, αυξήθηκαν κατά 10% σε ετήσια βάση, φθάνοντας τα 9,97 δισ. δολάρια. Πρόκειται για τον υψηλότερο ρυθμό ανάπτυξης των τελευταίων δύο ετών.

Τα λειτουργικά κέρδη του κλάδου ενισχύθηκαν ακόμη περισσότερο, κατά 20%, στα 3,02 δισ. δολάρια, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της εταιρείας. Η παγκόσμια επισκεψιμότητα, ένας δείκτης που συνυπολογίζει πλέον και τις ημέρες επιβατών στις κρουαζιέρες, αυξήθηκε κατά 4%, ενώ στα αμερικανικά πάρκα η άνοδος έφθασε το 3%. Παράλληλα, η μέση δαπάνη ανά επισκέπτη αυξήθηκε κατά 4% και η πληρότητα των ξενοδοχείων της Disney στις ΗΠΑ άγγιξε το 91%.

Οι εκπτώσεις με συγκεκριμένο στόχο

Πίσω από την επίδοση δεν βρίσκεται μία γενικευμένη μείωση των τιμών, αλλά μια προσεκτικά σχεδιασμένη πολιτική προσφορών. Η Disney επιχείρησε να προσελκύσει συγκεκριμένες κατηγορίες καταναλωτών, κυρίως οικογένειες με μικρά παιδιά και συνδρομητές της Disney+.

Στην Καλιφόρνια, το Disneyland Resort προσέφερε εισιτήρια park hopper για παιδιά ηλικίας 3 έως 9 ετών έναντι 50 δολαρίων, όταν η κανονική τιμή μπορεί να κυμαίνεται από 168 έως 279 δολάρια. Στη Φλόριντα, τα παιδιά της ίδιας ηλικιακής ομάδας μπορούσαν να εξασφαλίσουν δωρεάν πρόγραμμα γευμάτων με την αγορά αντίστοιχου πακέτου για έναν ενήλικα.

Οι συνδρομητές της Disney+ είχαν επίσης τη δυνατότητα να κλείσουν δωμάτια σε οικονομικότερα ξενοδοχεία του Walt Disney World από 99 δολάρια τη βραδιά, έναντι συνηθισμένων τιμών που κυμαίνονται μεταξύ 174 και 225 δολαρίων.

Η Disney, με άλλα λόγια, δεν έγινε ξαφνικά φθηνή. Χρησιμοποίησε τις προσφορές για να γεμίσει δωμάτια και πάρκα σε περιόδους ή κατηγορίες όπου υπήρχε διαθέσιμη χωρητικότητα, χωρίς να μειώσει συνολικά την τιμολογιακή της δύναμη.

Ο διευθύνων σύμβουλος Josh D’Amaro απέρριψε, πάντως, την άποψη ότι η εταιρεία «αγόρασε» την ανάπτυξή της μέσω εκπτώσεων. Η αύξηση τόσο της επισκεψιμότητας όσο και της δαπάνης ανά πελάτη δείχνει ότι οι προσφορές λειτούργησαν περισσότερο ως δόλωμα εισόδου παρά ως μόνιμη υποχώρηση των τιμών.

Πώς το παλιό έγινε ξανά καινούργιο

Η δεύτερη κίνηση της Disney ήταν να ανανεώσει ήδη υπάρχοντα αξιοθέατα, αντί να περιμένει την ολοκλήρωση πολυδάπανων νέων πάρκων και θεματικών περιοχών.

Παλιότεροι χώροι φιλοξένησαν παραστάσεις με χαρακτήρες όπως η Bluey, ενώ δημοφιλή αξιοθέατα, μεταξύ των οποίων τα Buzz Lightyear’s Space Ranger Spin και Big Thunder Mountain Railroad, ανακαινίστηκαν. Το Rock ’n’ Roller Coaster απέκτησε νέα θεματολογία με τους Muppets.

Η στρατηγική αυτή έχει σαφώς μικρότερο κόστος από την κατασκευή ενός νέου θεματικού «κόσμου», αλλά δημιουργεί λόγο επιστροφής για τους τακτικούς επισκέπτες και αυξάνει τη διάρκεια παραμονής τους.

Οι μικρότερες ουρές, από την άλλη πλευρά, δεν οφείλονταν μόνο σε λιγότερο κόσμο. Σύμφωνα με εκπρόσωπο της Disney, η εταιρεία βελτίωσε τη λειτουργία του Lightning Lane, του συστήματος παράκαμψης της αναμονής, ενίσχυσε την προληπτική συντήρηση και αξιοποίησε καλύτερα χώρους που μέχρι πρότινος παρέμεναν ανενεργοί.

Η απόσταση από τους ανταγωνιστές

Η επίδοση αποκτά μεγαλύτερη σημασία επειδή καταγράφηκε σε μια περίοδο κατά την οποία οι ανταγωνιστές της Disney δυσκολεύτηκαν να διατηρήσουν την επισκεψιμότητά τους.

Τα έσοδα των πάρκων της Universal αυξήθηκαν κατά 2,7%, με το νέο Epic Universe να εμφανίζει θετική πορεία. Ωστόσο, η κίνηση στα δύο παλαιότερα πάρκα της εταιρείας στο Ορλάντο υποχώρησε, καθώς οι υψηλότερες ταξιδιωτικές δαπάνες και η εξασθένηση της καταναλωτικής εμπιστοσύνης περιόρισαν τη ζήτηση.

Στη United Parks and Resorts, ιδιοκτήτρια των SeaWorld και Busch Gardens, η επισκεψιμότητα μειώθηκε κατά 2,9% και τα έσοδα κατά 1,4%.

Η Disney απέδειξε έτσι ότι σε ένα περιβάλλον όπου οι καταναλωτές μετρούν περισσότερο τα χρήματά τους, δεν σταματούν απαραίτητα να ξοδεύουν. Επιλέγουν, όμως, αυστηρότερα πού θα τα διαθέσουν. Και η εταιρεία αξιοποίησε το ισχυρότερο περιουσιακό της στοιχείο: μια σχέση δεκαετιών με οικογένειες που επιστρέφουν πλέον στα πάρκα μαζί με την επόμενη γενιά.

Διαβάστε ακόμη: