Δύο μεγάλες επενδύσεις που αναμένεται να διευρύνουν ακόμα περισσότερο το αποτύπωμα τους στην αγορά υλοποιεί η οικογένεια Σκλαβενίτη, η οποία ήδη έχει καταφέρει να εργαλειοποιήσει την επιτυχία των καταστημάτων Σούπερ Μάρκετ για τη μεγέθυνση των αποδόσεων που λαμβάνει.

Στον πυρήνα του σχεδίου για τις Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη, οι οποίες το 2024 κατέγραψαν πωλήσεις–ρεκόρ 5,56 δισ. ευρώ και καθαρά κέρδη περίπου 97 εκατ. ευρώ, βρίσκεται ένα επενδυτικό πρόγραμμα ύψους 180 εκατ. ευρώ. Εκτός από τα logistics hubs, τις ανακαινίσεις και τα νέα καταστήματα, το βαρύ χαρτί είναι η δημιουργία του μεγαλύτερου FoodHall στην Ελλάδα, στις εγκαταστάσεις του πρώην εργοστασίου της Πίτσος στον Ρέντη.

Πρόκειται για έναν πολυχώρο γαστρονομίας, ψυχαγωγίας και πολιτισμού, που με εκθεσιακούς χώρους 50.000 τ.μ., επένδυση άνω των 150 εκατ. ευρώ και πάνω από 1.200 νέες θέσεις εργασίας, φιλοδοξεί να υποδέχεται περισσότερους από 20.000 επισκέπτες ημερησίως. Έτσι, η Σκλαβενίτης δεν περιορίζεται μόνο στη λογική του σούπερ μάρκετ αλλά επεκτείνεται σε έναν τομέα που συνδέει την εστίαση με την εμπειρία και τον πολιτισμό, διαφοροποιώντας σταδιακά το επιχειρηματικό της μοντέλο.

Την ίδια στιγμή, η οικογένεια (στη κεντρ. φωτ. ο κ. Γεράσιμος Σκλαβενίτης) επενδύει και μέσω του δεύτερου πυλώνα της, του ομίλου Γλάρος, ο οποίος το 2024 εμφάνισε τζίρο σχεδόν 190 εκατ. ευρώ και καθαρά κέρδη 28 εκατ. ευρώ, με περιθώριο άνω του 14% – πολλαπλάσιο εκείνου των υπεραγορών. Μέσω της θυγατρικής «Αύρα Α.Ε.» υλοποιείται μια νέα, στρατηγικής σημασίας επένδυση 100 εκατ. ευρώ: η ανέγερση του μεγαλύτερου εργοστασίου παραγωγής έτοιμων γευμάτων στην Ευρώπη.

Η μονάδα, που ήδη κατασκευάζεται, θα έχει δυνατότητα παραγωγής έως 250.000 μερίδων ημερησίως και αναμένεται να λειτουργήσει τον Ιούνιο του 2026, απασχολώντας περίπου 300 εργαζόμενους. Έτσι, ο Γλάρος αποκτά έναν νέο προσοδοφόρο πυλώνα, κεφαλαιοποιώντας την πρόσβαση που του προσφέρει το δίκτυο της Σκλαβενίτης, στο οποίο διαθέτει αποκλειστικά όλα του τα προϊόντα.

Η εικόνα είναι χαρακτηριστική: από τη μία οι υπεραγορές εξασφαλίζουν όγκο, μέγεθος και σταθερότητα, αλλά με περιορισμένα περιθώρια – για κάθε 100 ευρώ πωλήσεων η ΕΥΣ κρατά λιγότερα από 2 ευρώ.

Από την άλλη, ο Γλάρος, έστω και με πολύ μικρότερο κύκλο εργασιών, κρατάει στο ταμείο πάνω από 14 ευρώ ανά 100 πωλήσεων. Η διαφοροποίηση αυτή αποτυπώνει πώς η οικογένεια Σκλαβενίτη αξιοποιεί το εκτόπισμα του δικτύου για να «μοχλεύει» κερδοφορία μέσω του δεύτερου ομίλου, όπου οι θυγατρικές του δραστηριοποιούνται σε διαφορετικούς τομείς – από κατεψυγμένα τρόφιμα και γαλακτοκομικά μέχρι αρτοποιία και έτοιμα γεύματα – αλλά έχουν έναν κοινό παρονομαστή: όλα περνούν αποκλειστικά μέσα από τα ράφια της Σκλαβενίτης.

Με τις δύο αυτές μεγάλες επενδύσεις –το FoodHall στον Ρέντη και το εργοστάσιο έτοιμων γευμάτων του Γλάρου– η οικογένεια διαμορφώνει ένα διπλό μοντέλο ανάπτυξης: όγκος και κυριαρχία στην αγορά από τη μία, υψηλά περιθώρια κερδοφορίας και διαφοροποίηση από την άλλη. Και κάπως έτσι, μετατρέπει την επιτυχία των καταστημάτων Σκλαβενίτη σε εργαλείο για τη μεγέθυνση των συνολικών της αποδόσεων.

Διαβάστε ακόμη: